Клуб студентов Технарь Уникальный с дипломами и курсовыми для технарей

Клуб студентов «Технарь». Уникальный сайт с дипломами и курсовыми для технарей.

Описание:
Содержание
Введение……………………………………………………………………. 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ . 9
1.1. Управленческая деятельность как социально-экономическое явление. 9
1.2. Сущность и особенности структуры управления. 18
1.3. Функции управленческой деятельности. 29
Выводы по главе. 33
2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ
( НА ПРИМЕРЕ ООО «ЕВРОСТИЛЬ»). 35
2. 1. Общая характеристика салона красоты « Евростиль». 35
2.2. Анализ структуры управления …………………………..…. 43
2.3. Анализ качества и конкурентоспособности оказываемых услуг…. 48
2.4. Анализ эффективности использования производственных площадей. 57
2.5. Анализ затрат, прибыли и рентабельности. …. 59
Выводы по главе…………………………………………………………. 63
3. РАЗРАБОТКА МЕР ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ
УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО « ЕВРОСТИЛЬ». 64
3.1. Организация студии компьютерной стилистики и внедрение новой услуги- сеанс тренажера. . 64 3.2. Рекомендации по совершенствованию управления социальной корпоративной деятельностью. 69
3.3. Экономическое обоснование предложенных управленческих
решений…. 80
Заключение……………………………………………………………………. 85
Список литературы………………………………………………. ….…. 89
Приложения ……………………………………. 91

Введение
В современных условиях развития рыночных тенденций в России, обусловленных качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач адаптации бизнеса к условиям неопределенности является совершенствование стратегии и структуры организации управления производством. В новых условиях наметились основные тенденции и концепции управления, предъявляющие новые требования к организации управления предприятиями, заключающиеся, главным образом, в совершенствовании системы управления в целом.
Управленческая деятельность, это тип профессиональной деятельности, специфика которого определяется ее основной и наиболее общей задачей – необходимостью соорганизации деятельности других людей в направлении достижения общих целей, а также опорой при этом на принцип иерархии. Управление как особая разновидность профессионального труда возникло и развивалось вместе с эволюцией организации, постепенно выделяясь в самостоятельный тип. Поэтому понять истоки и природу этой деятельности можно, лишь обратившись к феномену управления как общесоциальному явлению.
Управление как социальное явление и как сфера человеческой практики возникло до того, как оно стало предметом социальных исследований.
Присуще людям потребность и способность работать вместе, в соорганизации друг с другом требуют координации индивидуальных действий, их согласия, кооперации, иначе говоря, управления совместной деятельностью. Поэтому принято считать, что «управление старо как мир». Оно зарождается вместе с цивилизацией, развивается в ходе ее эволюции и является из ее важнейших факторов.
Возникновение вначале примитивных, а затем все более сложных организаций древнего мира и их развитие требовали постоянного совершенствования практики управления.
Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ей своих целей. Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связанны координацией и установлением взаимодействия внутри организации с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т.п.
Важным фактором повышения результативности менеджмента в организации является разделение труда менеджеров, то есть специализация управленческих работников на выполнение определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности.
Управление представляет собой процесс воздействия на коллективы людей с целью достижения поставленных целей. Таким образом, объектом управления являются группы людей занимающихся определенной производственно-хозяйственной деятельностью; субъект управления — это группа людей, осуществляющих это целенаправленное воздействие.

Источник

Анализ и совершенствование управления деятельностью компании

Компании должны быть в состоянии давать оценку своей управленческой деятельности, если они намерены обеспечить контроль за проведением финансовых операций и добиться выполнения стоящих перед ними организационных задач. По мере того как компании расширяются или их деятельность становится все более сложной, разнообразной и многоотраслевой, они довольно часто находят решение своих проблем в децентрализации (насколько это бывает возможным). Перестраивая структуру, создавая несколько отделений, компании обращаются с ними как с независимыми направлениями бизнеса. Деятельность менеджеров этих подразделений или отделений компании оценивается на основании эффективности, с которой они оперируют капиталами, доверенными им.

Наиболее широко используемым показателем процветания компании или ее подразделений является прибыль на инвестиции (ПНИ). С ним связан показатель прибыли на собственный капитал, известный как коэффициент отдачи акционерного капитала (ПАК).

ПРИБЫЛЬ НА ИНВЕСТИЦИИ (ПНИ)

Прибыль на инвестиции, которая определяет взаимосвязь между чистой прибылью и инвестированным капиталом (общие активы), это критерий оценки эффективности использования руководством каждого доллара, инвестированного в активы компании. Увеличение ПНИ сказывается на увеличении прибыли на собственный акционерный капитал. ПНИ рассчитывается следующим образом:

Чистая прибыль после налогообложения

Общая сумма активов

Рассмотрим следующие исходные финансовые данные. Если общая сумма активов = 100000$ и чистая прибыль после налогообложения = 18000$, тогда:

Чистая прибыль после налогообложения

Общая сумма активов

Проблема заключается в том, что формула показывает только, насколько эффективно компания использует свои активы и как уверенно по сравнению с другими компаниями чувствует себя в своей отрасли промышленности. Но она не может использоваться для планирования прибыли.

Коэффициент ПНИ можно рассматривать как показатель прибыльности и оборачиваемости активов. В прошлом менеджеры большее внимание уделяли вопросам получения прибыли, игнорируя показатель оборачиваемости активов. Однако наличие избыточных денежных средств, замороженных в активах компании, может служить препятствием для роста прибыли, как и чрезмерные расходы. Дюпон Корпорейшн была первой солидной компанией, признавшей важность одновременного анализа как коэффициента прибыльности, так и показателя оборачиваемости активов при оценке управленческой деятельности компании. Разделение коэффициента ПНИ на составляющие, известное как формула Дюпона, — результат операций с этими двумя показателями:

Чистая прибыль после налогообложения

Общая сумма активов

Чистая прибыль после налогообложения

Оборачиваемость общей суммы активов.

Разделение ПНИ основано на тезисе, что прибыльность компании непосредственно связана со способностью ее руководства эффективно управлять активами и квалифицированно контролировать расходы. Коэффициент прибыльности (процентное выражение прибыли, полученной от продаж) является показателем рентабельности или эффективности финансовых операций. С другой стороны, оборачиваемость общей суммы активов (количество операций, при которых инвестиции, размещенные в активах, оборачиваются в течение года с результатом, воплощенным в продажи) дает возможность оценить, насколько хорошо компания распоряжается своими активами.

Предположим, что исходные данные аналогичны представленным в примере 1. Предположим также, что продажи составляют 200000$. Тогда:

Чистая прибыль после налогообложения

Общая сумма активов

С другой стороны:

Чистая прибыль после налогообложения

Оборачиваемость общей суммы активов =

Общая сумма активов

ПНИ = Коэффициент прибыльности х

х Оборачиваемость общей суммы активов =

Финансовым менеджерам очень полезно знать, как повысить рентабельность и усовершенствовать стратегию капиталовложений, пользуясь возможностями разделения ПНИ на составляющие. (Коэффициент прибыльности и оборачиваемость общей суммы активов далее именуются как маржа и оборачиваемость соответственно.) Такое разделение ПНИ создает ряд преимуществ при планировании прибыли по сравнению с первоначальной формулой:

1. Оно признает важность оборачиваемости как ключевого момента при определении общей прибыли по капиталовложениям. Фактически оборачиваемость является таким же важным фактором, как и рентабельность в увеличении общей доходности.

2. Оно признает важность показателя объема продаж.

3. Оно указывает на возможность взаимоуравновешивания маржи и оборачиваемости в процессах совершенствования деятельности компании. Другими словами, невысокая оборачиваемость может быть компенсирована высокой рентабельностью, и наоборот.

Разделение ПНИ на два компонента показывает, что целый ряд комбинаций маржи и оборачиваемости имеет в результате одну и ту же окупаемость капитальных вложений, как показано ниже:

Маржа	х	Оборачиваемость	=	ПНИ
9%	х	2 раза	=	18%
6%	х	3 раза	=	18%
3%	х	6 раза	=	18%
2%	х	9 раза	=	18%

Взаимосвязь оборачиваемость—маржа и результирующий коэффициент ПНИ представлены на рис. 1.

СУЩЕСТВУЕТ ЛИ ОПТИМАЛЬНЫЙ КОЭФФИЦИЕНТ ПНИ?

Нет такого коэффициента ПНИ, который подходил бы для всех компаний. Надежная и эффективная финансовая деятельность в результате является оптимальной комбинацией прибыли, продаж и вложенного капитала, однако подходящая их комбинация находится в прямой зависимости от характера бизнеса и особенностей реализуемой продукции. Отрасль промышленности, чья продукция выпускается по заказам покупателей, будет пользоваться другими коэффициентами прибыльности и оборачиваемости, отличными от коэффициентов, применяемых в отрасли промышленности, занятой выпуском продукции массового назначения. Например, супермаркету свойственно работать с невысокой маржей, но с высокой оборачиваемостью, в то время как ювелирный магазин имеет небольшую оборачиваемость, но высокую маржу.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ФОРМУЛЫ ДЮПОНА ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ПРИБЫЛИ

Разделение коэффициента ПНИ на маржу и оборачиваемость дает возможность руководству «бросить» ретроспективный взгляд на вопросы планирования с целью повышения прибыли, открывая для себя слабые стороны текущего бизнеса — маржа или оборачиваемость или оба показателя сразу. Руководство компании может предпринять различные действия, направленные на увеличение коэффициента ПНИ:

— увеличить и то и другое.

Увеличение маржи, популярное средство повышения эффективности деятельности компании, может быть достигнуто уменьшением расходов, поднятием продажных цен или увеличением объема продаж, опережающего рост расходов. Расходы могут быть уменьшены за счет:

(а) использования менее дорогих материалов (хотя это может быть рискованным решением в условиях современной охраны окружающей среды);

(б) автоматизации производственных процессов в максимально возможной степени для повышения производительности труда (что может привести к увеличению активов, тем самым уменьшая оборачиваемость);

(в) тщательного анализа затрат на изменение структуры производства и сокращения отдельных программ или полного их свертывания. Произвольные постоянные затраты включают в себя рекламу, исследования и развитие, а также программы оптимизации структуры управления.

Компании, которые могут позволить себе поднимать продажные цены и сохранять прибыльность, не сокращая сферу деловой активности даже в периоды неблагоприятной для них экономической конъюнктуры, считаются установившими контроль над ценами. Контроль над ценами представляет собой способность перекладывать увеличение расходов на покупателей, которая не зависит от условий конкуренции на внутреннем рынке, обилия импортных товаров, политической ситуации, экономического законодательства или угрозы появления на рынке продукта-заменителя. Как правило, компании, предлагающие уникальные товары и услуги (такие, где сама услуга представляет большую ценность, чем ее стоимость), могут с наибольшей вероятностью установить контроль над ценами.

Улучшение показателя оборачиваемости можно достигнуть ‘увеличением продаж, поддерживая инвестиции в активы относительно постоянными или сокращая активы. Некоторые приемы сокращения активов:

(а) избавиться от устаревшего и избыточного товарно-материального запаса. Компьютерный учет позволяет легко и в любое время получить данные о товарно-материальных запасах, обеспечивая тем самым более действенный контроль за их состоянием;

(б) отработать методы ускорения сбора платежей по дебиторской задолженности, оценки условий и политики кредитования;

(в) установить неиспользуемые основные активы;

(г) использовать денежные средства, полученные от применения вышеуказанных методов для оплаты непогашенных долгов, выкупа выпущенных, но неоплаченных акций или инвестирования в другие, рентабельные направления деятельности.

Рис. 2 показывает взаимосвязь ПНИ с основными коэффициентами: маржа и оборачиваемость.

Предположим, что руководство устанавливает 20% ПНИ в качестве намеченной цели прибыли. В настоящее время коэффициент прибыльности на инвестиции составляет 18%.

Чистая прибыль после налогообложения

Общая сумма активов

Чистая прибыль после налогообложения

Общая сумма активов

Положение в настоящее время:

Есть несколько вариантов, которые помогут компании достичь поставленных ею целей.

Вариант 1. Повысить маржу, оставляя оборачиваемость неизменной. Следуя по этому пути, необходимо сохранять действующие продажные цены и прилагать усилия к повышению эффективности производства с целью снижения расходов. Данный прием поможет снизить расходы на 2000$, не оказывая влияния на объемы продаж и инвестиции, и таким образом добиться получения целевого значения 20% ПНИ, как это приведено ниже:

Вариант 2. Повысить оборачиваемость путем сокращения инвестиций в активы, сохраняя чистую прибыль и объем продаж неизменными. Компания может сократить оборотный капитал или продать часть земли, уменьшая инвестиции в активы на 10000$, не затрагивая объемы продаж и чистую прибыль, добиваясь при этом получения целевого значения 20% ПНИ, как это приведено ниже:

Вариант 3. Повысить как маржу, так и оборачиваемость, избавляясь от устаревшего и избыточного товарно-материального запаса или путем проведения активной рекламной компании. Например, компания могла бы сократить на сумму 5000$ товарно-материальные запасы, тем самым уменьшив складские расходы на 1000$. Данный прием помог бы повысить величину ПНИ до целевого значения 20%.

Чрезмерные инвестиции в активы — тот же сдерживающий фактор в отношении повышения рентабельности, как и чрезмерные расходы. В этом случае сокращение излишних товарно-материальных запасов помогает снизить стоимость их хранения и повысить одновременно как маржу, так и оборачиваемость. На практике вариант 3 является наиболее распространенным по сравнению с вариантами 1 или 2.

УВЕЛИЧЕНИЕ ПРИБЫЛИ АКЦИОНЕРОВ ЗА СЧЕТ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЗАЕМНОГО КАПИТАЛА

Как правило, высокая эффективность деятельности руководства компании, определяемая высокой или выше среднего величиной ПНИ, создает условия получения акционерами высоких прибылей на акции. Однако даже компании, управляемые не столь эффективно, могут обеспечить получение высокой прибыли на акционерный (собственный) капитал (ПАК), используя заемные средства.

Один из вариантов формулы Дюпона, так называемая модифицированная формула Дюпона, показывает, как это осуществить на практике. Эта формула связывает вместе показатель ПНИ компании и степень ее финансового риска, то есть эффективность использования заемных средств. Финансовый риск измеряется мультипликатором акционерного капитала (отношением общей суммы активов компании к акционерному капиталу или, иначе говоря, отношением доллара активов к доллару акционерного капитала). Этот коэффициент, который рассчитывается делением общей суммы активов на акционерный капитал, даст показатель степени финансирования активов компании за счет акционерного капитала и заемных средств.

Прибыль на акционерный капитал (ПАК) рассчитывается следующим образом:

Чистая прибыль после налогообложения

Общая сумма активов

= ПНИ х Мультипликатор акционерного капитала.

ПАК определяет прибыль, полученную как на привилегированных, так и на обыкновенных акционерных инвестициях. Значение мультипликатора акционерного капитала для перехода от показателя ПНИ к ПАК заключается в том, что он отражает влияние заемного капитала (использования долга) на прибыль акционеров (см. рис. 3).

Общая сумма активов

Мультипликатор акционерного капитала =

Общая сумма активов

(Общая сумма активов — Общая сумма обязательств)

(1 — Общая сумма обязательств/Общая сумма активов)

(1 — Отношение заемных средств к активам)

Рис. 3. Показатели ПНИ, ПАК и соотношение заемных средств

Предположим, что акционерная часть капитала компании составляет 45000$. Тогда:

Общая сумма активов

Мультипликатор акционерного капитала =

(1 — Коэффициент покрытия долга)

Чистая прибыль после налогообложения

ПАК = ПНИ х Мультипликатор акционерного капитала =

Если компания использует только акционерный капитал для финансирования своих операций, ПНИ и ПАК будут по 18%. Однако 55% капитала компании было предоставлено кредиторами (45000$/100000$ = 45% и представляет отношение акционерного капитала к общей сумме активов; 55000/100000$ = 55% и представляет коэффициент покрытия долга). Поскольку все 18% ПНИ предназначены для акционеров, которые владеют только 45 процентами от всего капитала, величина ПАК будет выше, чем 18%. Этот пример подчеркивает важность использования заемного капитала.

Для дальнейшего рассмотрения взаимосвязи между финансовой структурой компании и прибылью, получаемой на инвестициях акционеров, сравним две компании, которые дают 300000$ операционной прибыли. Обе компании имеют общие суммы активов по 800000$, однако у них разные структуры капитала. У одной компании нет долгов; другая использует заемные средства в размере 400000$. Сравнительные структуры капитала составляют:

Фирма В выплачивает 10% ставку за заемные средства. Сравнительные отчеты о прибылях и убытках, а также ПАК для А и В представлены в следующем виде:

Операционная прибыль	300000$	300000$
Расходы на выплату процентов	—	(40000)
Прибыль до налогообложения	300000$	260000$
Налоги (30% принято)	(90000)	(78000)
Чистая прибыль после налогообложения (б)	210000$	182000$
ПАК [(б)/(а)]	26,25%	45,5%

Хотя отсутствие долговых обязательств позволяет компании В показать большую прибыль после налогообложения, владельцы компании В получают более высокую прибыль на свои инвестиции. Это сравнение показывает преимущества, которые

можно извлечь из использования долговых обязательств — до определенного предела. Слишком большие долги могут увеличить финансовый риск компании и, следовательно, стоимость финансирования.

Если активы, в которые вложены заемные средства, дадут прибыль большую, чем ставка процента, затребованная кредиторами, заемные средства используются рентабельно и владельцы обыкновенных акций получают прибыль. Преимущество модифицированной формулы Дюпона заключается в том, что компания может разделить свой коэффициент ПАК на три компонента, а именно: коэффициент прибыльности (рентабельность), коэффициент эффективности использования активов (оборачиваемость общей суммы активов) и коэффициент использования заемного капитала (мультипликатор акционерного капитала).

Поскольку дополнительные расходы на выплату процентов, вызванные финансированием за счет заемных средств, оказывают влияние на рентабельность, руководство должно проанализировать составные части уравнения ПАК, чтобы определить, как добиться получения максимально высокой прибыли для акционеров и выбрать такую комбинацию оборачиваемости активов и величины заемного капитала, которая была бы наиболее эффективной в условиях действующей конкуренции. Многие компании стараются придерживаться уровня, равного среднестатистическому для их отрасли промышленности.

К сожалению, использование заемного капитала достаточно проблематично. Если активы не приносят дохода в размере, достаточном для покрытия фиксированных затрат, связанных с финансированием, то в этом случае страдают интересы акционеров, так как часть прибыли, принесенная активами, которые они предоставили компании, должна пойти на погашение долгов по долгосрочным кредитам.

В данной работе представлены различные способы увеличения прибыли на инвестиции (ПНИ). Разделение ПНИ на маржу и оборачиваемость, общеизвестное как формула Дюпона, дает возможность проанализировать: (а) сильные и слабые стороны бизнеса и его подразделений и (б) определить необходимые пути для улучшения деятельности компании. Другой вариант формулы Дюпона — модифицированная формула Дюпона — устанавливает связь между ПНИ и ПАК (прибыль акционеров) посредством финансирования за счет заемных средств и показывает, как заемное финансирование может принести прибыль акционерам.

Джей К.Шим, Джоэл Г.Сигел «Финансовый менеджмент», М, Информационно-издательский дом «Филин», 1996 г.

Источник

Глава 1.Теоретические основы организации и совершенствования управления деятельности организации

Современные условия существования организаций характеризуются нестабильностью, изменения внешней среды динамичны и зачастую кардинальны. Это требует от руководства предприятий своевременной реакции и активизации процессов организационных изменений. Залогом достижения требуемого результата становится высокая квалификация управленческого персонала, грамотная программа стратегического развития и организация доступа к инвестиционным ресурсам.

Многие специалисты сходятся во мнении, что причины кризисного состояния многих предприятий в большей степени определяются неграмотным руководством, недостаточно быстрой реакцией на изменение рыночной ситуации, невозможностью обеспечить высокое качество продукции в совокупности с высокими производственными издержками, а также неумением или неготовностью применять новые технологии: производственные и социальные. Лишь незначительная доля организационных проблем определяется глобальными внешними факторами, зависящими от общего состояния экономики страны.

Данные, полученные в процессе исследования ряда предприятий, позволяют экспертам-консультантам по антикризисному управлению сделать вывод о том, что значительная часть организаций имеет слабую в сравнении с потенциально возможной систему управления, не позволяющую добиваться достаточного уровня эффективности. В корне этой проблемы лежит как недостаточно развитая организационная и управленческая структура предприятия, так личная низкая эффективность конкретных управленческих кадров. Анализ причин неэффективности и способов создания команды, нацеленной на результат, приобретает особую актуальность в ситуации, когда именно отсутствие понимания командной работы становится причиной неудачи.

Однако, в настоящее время в нашей стране много директоров, которые даже при благоприятных внешних экономических условиях неспособны или не хотят освоить методы современного менеджмента. В итоге предприятия «погибают» от неграмотного управления, имущество разворовывается.

Содержание и разведение лошадей – это одна из немногих отраслей животноводства, которая зачастую начинается как увлечение, а потом перерастает в нечто более серьезное. Впрочем, если рассматривать коневодство как один из основных источников дохода, то это довольно сложный бизнес, связанный с высокими рисками.

Его полная окупаемость происходит минимум за несколько лет (максимальный срок составляет до пятнадцати лет). И то в самых благоприятных случаях. Большая часть современных конных заводов в нашей стране являются убыточными предприятиями. Все это отпугивает предпринимателей, поэтому малый бизнес в сфере разведения лошадей развит весьма слабо. Как правило, частное коневодство и конные клубы относятся к «бизнесу для любителей». Это означает, что больших денег от такой деятельности ждать не стоит, но, тем не менее, небольшой доход и, главное, удовольствие от работы получить можно.

Таким образом, для конкретного российского предприятия успех проекта реструктуризации полностью определяется умением руководства компании выбрать правильный подход, основанный на использовании человеческих ресурсов.

Очень много усилий необходимо вложить в процесс осознания абсолютно каждым работником стратегии дальнейшего развития предприятия и конечных результатов при ее реализации. Затрудняет этот процесс полученное «наследство» советского общества, где главной целью была не экономическая, а социальная эффективность — создание новых рабочих мест, полная занятость в производстве, относительно легкие условия труда и особая система уравнительного распределения. В итоге, понимание процессов, происходящих на родном предприятии, позволит повысить производительность труда и увеличит количественные показатели эффективности осуществления предприятием производственно-хозяйственной деятельности.

К настоящему времени зарубежными и отечественными учеными проведено множество теоретических исследований, объем информации по управленческой проблематике велик. Данная работа построена на основе анализа и изучения трудов и выводов, сделанных ведущими зарубежными авторами, такими как Э. Шейн, М. Армстронг, а также отечественными авторами В.Р. Весниным, И.В. Мишуровым, А.Я. Кибановым и другими.

Актуальность исследования, направленного на анализ управленческой деятельности в ИЧП «Фазенда», определяется недостаточной ее эффективностью, наличием резервов для оптимизации системы управления с целью получения более высоких результатов труда.

Объект исследования – ИЧП «Фазенда».

Предмет исследования – система управления предприятием в ИЧП «Фазенда».

Цель дипломного проекта – анализ системы управления предприятием ИЧП «Фазенда», выявление ее «слабых мест» и разработка программы по ее совершенствованию.

В рамках реализации сформулированной цели в работе предстоит решить ряд задач, основными из которых являются следующие:

1. Изучить особенности организации управления на предприятии.

2. Выделить научные подходы и проблемы организации и совершенствования управления конного предприятия по разведению лошадей.

3. Провести анализ управленческой деятельности конного предприятия по разведению лошадей на примере ИЧП «Фазенда».

4. Предложить пути совершенствования управления деятельностью конного предприятия по разведению лошадей на примере ИЧП «Фазенда».

5. Расчитать эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию управленческой деятельности конного предприятия по разведению лошадей на примере ИЧП «Фазенда».

Новизна представленной работы состоит в разработке с опорой на современные достижения отечественной и зарубежной теории управления и результаты эмпирической работы автора, эффективной системы управления предприятием, а также выявление перспективных путей повышения ее эффективности в практике российского предпринимательства.

В качестве методов исследования при подготовке дипломного проекта использованы следующие методы: анализ документации, анкетирование, групповые и индивидуальные беседы, метод экспертных оценок, наблюдение, теоретический анализ.

Проект состоит из следующих структурных частей: введение, три главы, заключение, список использованных источников. Структурное построение дипломного проекта соответствует очередности решения поставленных задач.

Глава 1.Теоретические основы организации и совершенствования управления деятельности организации

Источник

Дипломная Совершенствование управленческой деятельности организации

В настоящее время человечество накопило столько знаний и опыта, что этого достаточно для успешного управления. Но, возможно, нет другой области деятельности человека, где разрыв между знаниями и эффективностью работы лидеров был бы таким широким и трудно устранимым.

Предприятие представляет собой сложную экономическую систему, включающую на входе десятки и сотни видов сырья, материалов, топлива и энергии, информации, а на выходе — разнообразные виды продукции и услуги.

В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. “Наилучшая” структура — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Более рациональная организация служб предприятия, научный подход к управлению и постоянное улучшение, и совершенствование технологии производства и управления персоналом дадут ощутимый результат в повышении эффективности деятельности предприятия и будут способствовать улучшению ее экономического положения.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действии по их выполнению. Для эффективной работы предприятия все его участники должны чётко знать цели предприятия, эти цели не должны противоречить их собственным. В случае несовпадения этих целей предприятию грозит провал. Поэтому структуру управления можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования (как процесса реализации структурных связей системы управления). Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями – свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры должны иметь чёткое и полное представление о деятельности организации, её миссии, предназначении, стратегии, целях, планах, инструкциях. Зная все вышеперечисленные элементы управленческой деятельности менеджер будет иметь чёткое представление о деятельности организации, чёткое представление о своей деяетльности и своём предназначении в организации и будет стремиться к эффективной деятельности, к увеличении прибыли предприятия и своей прибыли, к увеличению клиентской базы и к совершенствованию качественного обслуживания клиентов.

Организация качественного обслуживания клиентов — цель каждой современной компании, стремящейся занять лидирующие позиции на рынке. Для обеспечения же качественного обслуживания в первую очередь необходимо наличие эффективной и квалифицированной деятельности персонала, а также необходимо постоянно совершенствовать и повышать эффективность бизнес-процессов, связанных с закупкой, продажей и т.д. товаров. Необходимо еще и соответствующим образом довести продукт до потребителя. И уже для этого необходим комплекс мероприятий по совершенствованию организации деятельности менеджеров по продажам.

Итак, актуальность выбранной для дипломного исследования темы заключается в том, что совершенствование системы управления необходимо для достижения целей организации и повышения эффективности использования имеющихся в ее распоряжении ресурсов. Данная система является совокупностью средств, методов и процессов управления, находящихся во взаимодействии и связи, образующих единое динамичное целое, а также определяет конкурентоспособность, потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнёров в финансовом и производственном отношениях.

Цель исследования: провести анализ управленческой деятельности ООО «Алькор и Ко» и разработать конкретные практические предложения, направленные на повышение ее эффективности.

В связи с этим были поставлены и последовательно решались следующие задачи:

дать характеристику теоретических основ организации и совершенствования управленческой деятельности организации
провести анализ управленческой деятельности ООО «Алькор и Ко»
разработать пути и мероприятия по совершенствованию управленческой деятельности ООО «Алькор и Ко»
показать эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию управленческой деятельности ООО «Алькор и Ко»

Предмет исследования: система управления и пути повышения эффективности управленческой деятельности современных организаций в новых условиях хозяйствования.

Объектом исследования: ООО «Алькор и Ко»

Теоретической и методологической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых и практиков, посвященные вопросам маркетинга, стратегического менеджмента в торговле. Исследование проводилось в рамках системного подхода на основе общенаучных методов познания, адекватных задачам исследования. В работе использованы книжные пособия, статистические и справочные материалы, аналитические обзоры, материалы периодической печати и различных научно-практических конференций, посвященных данной проблеме; тематические Интернет-ресурсы. Нормативно-правовую базу исследования составили следующие документы: законодательно-нормативные акты, законы и распоряжения РФ.

Практическая значимость работы состоит в том, что ее результаты могут использоваться в реальной практике российских компаний для обеспечения их конкурентоспособности. Материалы исследования могут оказать помощь при планировании деятельности подобных компаний.

Структуру работы составляют введение, четыре главы, заключение, список литературы и приложения.

Глава 1.Теоретические основы организации и совершенствования управления деятельности организации.

Особенности организации управления на предприятии.

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую, как нам предстоит узнать, нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами.

Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:

Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы.
Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.
Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение:

Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление.

Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это, же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внутренняя среда организации включает в себя следующие элементы: цели, задачи, структура, люди, технология

Рисунок 1.1.Внутренние переменные организации.

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе (рис. 1.1.) . В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Цели – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Миссия — это основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии

Для целей характерны следующие черты и свойства:

четкая ориентация на определенный интервал времени;
конкретность и измеримость;
непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;
адресность и контролируемость.

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных.

Стратегические цели- долговременные цели, как правило, охватывающий период 10 – 15 лет, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей.[10,c.189]

Текущие цели- детальные планы, в которых увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги.[10,c.190]

Оперативные цели- детальные планы, посвящённые решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации характеризуются большим разнообразием используемых приёмов и методов.[10,c.191]

Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Организационная структура — форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию их исполнения.[20,c. 210]

Линейная организационная структура управления. Линейные связи в организации отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного менеджера, то есть лица, полностью отвечающего за деятельность организации (как правило, небольшой) или ее структурных подразделений (в крупной). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий все функции управления.[24,c.99]

Рисунок 1.2. Линейная структура управления: Р– руководитель; Л – линейные органы управления (линейные руководители); И – исполнители

Линейная структура управления является логически стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения проблем, требующих узких, специальных знаний.

Преимущества линейной оргструктуры управления: единство и четкость распоряжений; согласованность действий исполнителей; простота управления (один канал связи); четко выраженная ответственность; оперативность в принятии решений; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной оргструктуры управления: высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными структурами; концентрация власти в управляющей верхушке.

Функциональная структура (рис. 1.3) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.[24,c.105]

Рисунок 1.3. Функциональная структура управления: Р – руководитель; Ф – функциональные органы управления (функциональные руководители); И– исполнители.

Преимущества функциональной структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Нужен файл с работой полностью? Вышли нам несколько своих готовых рефератов или курсовых работ, не выложенных в Интернете (на support@topwork24.ru) и получи файл с этой работой себе на электронную почту бесплатно!

Источник